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时效要求提升：空运在快递业开始大规模应用，运速大幅提升下航空运输能力成为竞争必要条件；

服务要求提升：规模化、网络化管理要求更高的信息化水平，技术投入成为差异化竞争的重要条件。

目前国际快递市场是由商务型文件物流和生产型包裹物流组成的中高端市场：商务型文件用于及时性商务交流而生产性包裹用于及时性工业生产，二者均具有稍有不慎，损失惨重的商流特质，对时效性和稳定性要求高，对价格敏感性相对较低。

国际快递市场主要面向制造为主的B端客户：国际快递客户结构集中于B端制造类客户，工程制造（30%）和运输服务（13%）约占总量的43%，国际快递主要递送工业零部件、半成品和产成品。

龙头DPDHL和排名第三的瑞士德迅（ Kuhne&Nagel ）双双在2006年规模激增后陷入长达12年的规模停滞期。

增长期与并购期同步，供应链物流行业发展依赖并购？梳理三家并购历程后，三家的规模激增期均为并购活跃期，全球排名第二的美国XPO的营收规模却从2014年的13亿人民币激增至2018年的400亿元主要依赖并购。DHL和Kuhne&Nagel 均在2006年后进入并购低潮期，而该期间正是两家规模停滞期。


物流主要涉及两个问题“运什么”和“怎么运”，快递、快运等业务仅负责执行客户决策，而供应链物流需要帮客户去决策“运什么”或“怎么运”的问题。供应链物流是很宽泛的概念，任何涉及帮助客户解决物流决策或决策加执行的服务均可称为供应链物流服务。

供应链物流涉及决策环节，需要对客户进行了解和改造，因此普遍采用项目制或者合同制，参考XPO，合同签约期一般5年。长期合作方式下转换成本高，因此客户续约率也高，基本在80%以上。

2.供应链物流商业模式：通过提高B端大客户物流效率盈利

供应链物流行业主要服务于产业链条复杂的B端大客户。客户主要集中在消费、汽车、电子和生物医药四个行业。且大客户集中度高，例：2018年XPO（全球第二）客户超过50,000名，前五大客户贡献营收占比11%；2008年CEVA （全球第四）客户15,000多名，前五大客户贡献营收占比18%。

从企业视角看，供应链物流可以分为：采购生产销售逆向。供应链条前端，涉及公司计划管理等关键环节，大企业一般选择自主设计。销售和逆向环节物流设计对外开放较多，但不同地区选择的供应链物流服务商也不尽相同。因此，供应链物流公司一般承担大客户某区域某些环节的物流决策与执行，更易出现区域型细分行业寡头。

商业模式决定了行业属性：高度客制化；客户粘性强；流量入口

高度客制化，导致无法大规模快速扩张，不具备规模效应，内生发展难以提速。

客户粘性强，强者无法通吃。定制化下客户转换成本较高，供应链物流商争夺对手客户的难度较大。

流量入口，向运输部门导流。对综合物流商而言，供应链物流具有向物流业务部门导流的作用。供应链物流看似营收没有增长，实际是让利给运输部门。


零售和汽车业是供应链物流下游主要的两大行业，欧洲汽车产量长期停滞，15年GAGR仅为0.3%；欧洲零售业处于低速增长阶段，供应链物流增量空间极小。

欧洲供应链行业处于成熟阶段，存量优化空间小。欧洲是世界供应链物流发达的地区，根据2018年世界银行公布的数据显示，全球物流绩效指数Top10中有8个欧洲国家，Top20中有15个。

1980s美国经济发展增速放缓，成本问题下企业纷纷从内部着手降本增效，创新服务。80年代美国物流革新的长期积累下，1990s美国物流领域由logistics走向SCM(Supply Chain Management)，物流由单家企业的内部整合阶段走向产业链条的全面整合阶段，物流需求更加多样化、专业化。在这一变化的作用下，美国物流出现了全新的服务业态——第三方供应链物流服务。

需求：1980s美国宏观经济由1970s平均增速10%的高速增长换挡成1980s-1990s的6%的中速增长。增速换挡背景下，成本压力凸显，提升物流效率成为社会共识，物流管理需求爆发。

供给：1980s美国放松运输管制后，无论小件快递或者大票零担、整车，均出现竞争加剧，集中度快速提升的现象。市场从分散到寡占的过程中，运力逐步标准化、信息化，给供应链物流发展提供了坚实的基础。